Martin Delfer
»De helt store virksomheder og de helt små virksomheder bliver vinderne, men hvad med resten?«
Danske virksomheder står over for en afgørende tid, hvor udbredelsen af AI og nye teknologier kalder på omfattende transformation. Men udviklingen skaber vindere og tabere på overraskende vis. Ifølge Martin Delfer, direktør i DDC (Dansk Design Center), risikerer de mellemstore virksomheder nemlig at blive klemt mellem de store, der kan investere massivt, og de små, der kan bevæge sig hurtigt.
I denne udgave af Scenes' interviewserie vender vi alt fra de konkurrencemæssige fordele ved design som metode til hvorfor netop de mellemstore virksomheder er særligt sårbare i AI-æraen, når de rammes af det, Delfer omtaler som "big company disease."
København, juni 2025
Designintensivt erhvervsliv
Scenes: Hvorfor er design vigtigt, og hvilken rolle kommer AI til at spille i relation til det?
Martin Delfer: Det, der er opgaven for Dansk Design Center (DDC), er at hjælpe erhvervslivet til at blive mere designintensivt. Det betyder, at flere virksomheder gerne skal bruge design i et større omfang – og ikke kun til det, man kunne kalde æstetisk præstation, men også til at løse problemer.
Når vi kigger hen over landskabet af danske virksomheder i dag, ved vi, at der er relativt mange virksomheder, som står bedre i markedet, fordi de benytter sig af design som metode og som en strategisk ingrediens. Der lander et problem, eller der opstår en ambition, og så er der nogen, der kan gribe den, fordi virksomheden allerede har bygget kapacitet til det. Og så prøver de at løse problemet eller skabe noget nyt efter bedste evne, hvor det at inddrage design i processen er helt naturligt.
Det, vi også ved, er, at der i Danmark er en særlig afhængighed. Dansk erhvervsliv er i særlig grad afhængig af forskning, udvikling og design, fordi det muliggør, at næsten halvdelen af vores eksport hjemtager prispunkter, der er højere end de prispunkter, der er fra lande, vi sammenligner os med. Det er lande som Frankrig, Holland, Belgien, Tyskland, England, Norge, Sverige osv.
Vi har simpelthen en evne til at hjemtage højere prispunkter, netop fordi virksomhederne har arbejdet med design som en komponent. Det er ikke nødvendigvis bare design forstået som form og æstetik – på en "det skal se godt ud"-agtig måde. Det er lige så meget måden, man anvender design i udviklingen af nye medicotekniske produkter eller pensionsløsninger. Det vil sige, at man bruger design meget bredt.
Den sidste tredjedel
Martin Delfer: Danmark er en designnation, men vi ved samtidig, at 28% af danske virksomheder enten ikke bruger design overhovedet eller bruger det marginalt til at give en omgang lak til sidst. Det kan der være mange grunde til. Nogle af dem kan være relateret til en opfattelse, kontekstualiseret i den branche, man er i. Det kan også være relateret til fordomme eller, at man egentlig bare ikke har muskler til at gøre det, fordi det koster lidt ekstra.
Jeg er mere optaget af den tredjedel, som ikke har fået hovedet rundt om design, end jeg er optaget af at hylde de to tredjedele, der har styr på det. Dem, der er kompetente og vant til at bruge det, er lidt ligesom en speedbåd. De har fart på, og de skal nok nå videre. De er vant til at bruge designere og har måske endda egne designere ansat.
Det er ligesom, hvis du er fitnesstræner. Du kan ikke gøre den store forskel, hvis du står med 20 gæster, som er stærke og har en fantastisk kondition. Lad os hellere kigge på de andre, som af forskellige grunde ikke kommer i gang.
Mit håb er, at teknologi, simple tools og meget overbevisende intuitive brugerflader – også i forhold til AI – rent faktisk kan hjælpe de virksomheder, som enten ikke kan se mulighederne eller ikke har kompetencen til at komme ud over rampen med det.
Midtergruppen
Martin Delfer: Det, der er udfordringen med Danmarks erhvervsstruktur, er, at det, vi kalder mindre eller mellemstore virksomheder, altså SMV'erne, dem er der ca. 300.000 af. Og vi ved, at når det handler om at udnytte teknologien, så er der en historie for, at de store bare bliver endnu større og høster endnu flere effekter af teknologi, fordi de har musklerne til at investere. De kan simpelthen i højere grad gå ind i teknologi, end en lille virksomhed kan.
Tag f.eks. DSV, som lige har købt DB Schenker. Integrationsbudgettet i den virksomhed er 10 mia. kr., fordi der skal sys IT og alt muligt sammen. Det er 10% af transaktionsomkostningen. Hvis man så er en lille virksomhed, så kan man slet ikke forholde sig til det.
Men det, AI kan, er, at det rent faktisk kan producere effekt, impact og fordele selv for den meget lille organisation – fordi det er så tilgængeligt, intuitivt, og der sker så rasende meget inden for det område. Deloitte vil jo også sige, at de virksomheder, der går ombord først, er dem, der vinder. Det er også typisk store virksomheder.
Jeg er mest bange på vegne af de mellemstore virksomheder, som ikke investerer nok i det her. Jeg tror, at de helt store virksomheder og de helt små virksomheder bliver vinderne. I Danmark har vi den her meget, meget store gruppe af meget små virksomheder. Og så har vi en gruppe af meget store virksomheder, hvor gruppen bliver større.
Så vi har faktisk et underligt knæk, hvis man kigger ind i vores erhvervsstruktur. Vi har ikke så mange mellemstore virksomheder, som f.eks. svenskerne og tyskerne. I Danmark er du enten megastor eller lille og ubetydelig – sat lidt på spidsen. Det vil sige, at vi ligger meget godt til at høste effekter af teknologi, herunder AI.
Jeg har været privilegeret at være tæt på rigtig mange teknologier de sidste 10 år. Jeg har virkelig været engageret i mange systemer, og jeg har faktisk aldrig oplevet det, som sker nu med AI, hvor teknologi kan være affordable, accessible og sjov.
Når du arbejder med teknologi i et klassisk forstand, er der relativt langt til, at man begynder at sige, at noget er skægt. Men det er det faktisk, når vi taler om nogle af de her nye værktøjer. Så kan man sige, at nu handler det jo ikke om at få mig til at smile og synes, det er skidesjovt… Men det gør det jo.
Tænk, hvis jeg hørte til den gruppe af de der 28-30 procent, som ikke kan komme i gang. Hvad nu hvis det var sjovt? Hvad hvis jeg kunne få instant gratification? Ligesom når man bruger en halv time på at slå græs og er megastolt, når man er færdig, fordi man kan se, man har nået noget.
Jeg tror, det kommer til at understøtte super mange forskellige effekter, men det kommer også til at understøtte, tror jeg, at de virksomheder, som hidtil ikke har været klar til at gå ind i det her, nu kan komme ind i det. Det er sådan mit optimistiske perspektiv.
Big company disease
Scenes: Det, jeg hører dig sige, er, at de store virksomheder nok skal klare sig. Blandt de helt små er der også lagt i kakkelovnen til, at de kan komme til, hvis de formår at omfavne det her. Men hvad så med den store midtergruppe?
Martin Delfer: Det er jo ikke sjovt at være en midtergruppe. Henry Kissinger sagde, at Tyskland er for stor til Europa, men for lille til verden. Og det er jo det, der er paradokset.
Så hvis du er en lille kontra en mellemstor virksomhed, så bør du på mange parametre have en bedre kropsbygning som mellemstor virksomhed, et bedre kapitalberedskab, du har en ledelse, du har måske også erfaring med at have strategiske projekter. Det betyder, at når man får en megafed eller en åndssvag idé, så sætter man nogen til at kigge på det og finde ud af, om det er noget, man kan bringe i spil i forhold til virksomheden. Man har simpelthen så meget kropsfedt, at man kan sætte nogen til at afsøge muligheder.
Det har du ikke i en lille virksomhed, hvor du både skal ordne regnskaber, betjene kunder og prompte osv. Derfor burde alt andet lige være lidt mere lineært. Den store virksomhed, som kan lave en maksimal investering, høster mest, den mellemstore virksomhed høster næstmest, og den lille høster mindst.
Så hvorfor er det, at jeg postulerer, at kurven kan risikere at knække, så dem, der vinder, både bliver den store og den lille? Det er, fordi nogle mellemstore virksomheder lider af det, jeg kalder “big company disease.” Og det betyder egentlig bare, at når man har nået en vis størrelse, så slipper det entreprenante.
Der kommer et tidspunkt i enhver virksomheds levetid, hvor man begynder at sige: Nu skal vi have strukturer, politikker og guidelines og HR-afdeling osv. Og så får man måske også en IT-afdeling. Hvis du ikke har en struktur, når du begynder at skalere, så går det galt.
Noget af det, jeg synes er interessant med AI, det er, at hvis det ikke bliver ejet og drevet af det, jeg kunne kalde the businesses – altså dem, der er tættest på kunden, dem, der har the value prop, udviklere osv. – så er du simpelthen ikke på skiven. For det første har du sandsynligvis en manglende forståelse for, hvad det er for nogle ting, der rykker i markedet. Og for det andet har du måske ikke den opfindsomhed, som du har, når du typisk er vant til at arbejde med kunder.
Det er noget lort at arbejde med kunder, fordi de ombestemmer sig hele tiden. Så vil de have noget mindre, eller så vil de have en ny deadline osv. Så rigtig mange, der er kundevendte i en organisation, er faktisk ekstremt agile. Og hvis du kan parre den agilitet i deres mindset med den agilitet, der ligger i teknologien, så bliver det jo pissespændende.
Råd til de mellemstore virksomheder
Scenes: Har du nogle gode råd til de mellemstore virksomheder?
Martin Delfer: Det nærliggende svar er jo, at de skal eksperimentere mere. Jeg tror, der er mange grunde til, at når mellemstore virksomheder får et eller andet niveau af struktureringsbehov, så plateauer de også. Jeg tror, det handler om at prøve at tvinge agilitet ind.
Agilitet betyder sådan set bare, at du kan arbejde mere spontant. Du har en kortere beslutningstid, du har en mere decentral beslutningsproces. Du har større tillid til, at dine medarbejdere kan håndtere problemer, hvis du har det rigtige hold sat sammen.
Jeg er ret sikker på, at en mellemstor virksomhed – ikke fordi alle mellemstore virksomheder er doomed to fail – men hvis de skal høste de her effekter, så skal vi sørge for, at organisationen får mulighed for at eksperimentere.
De skal faktisk skrue tiden 10 år tilbage til dengang, hvor organisationer var en lidt mere forvirret størrelse. Der er en tysk analogi, der siger, at du både skal være lidt Tyskland og lidt Italien. Du skal være meget præcis omkring, hvor i din forretning du vil have struktur, og så skal du fastholde strukturen der. Men du skal også have mod til at sige, hvor i din forretning du tillader, at magi, kreativitet, samspil, noget ikke-hierarkisk lever.
Så det må ikke være sådan, at man kan være impulsiv og spontan i forhold til de ting i din forretning, der bare skal køre på skinner i Tyskland. Men det betyder også, at du ikke bare kan begynde at strukturere det impulsive, spontane og ikke-hierarkiske arbejde, for så sker der ikke noget. Det handler om at lade begge dele trives i en organisation mere, end det handler om at strukturere det hele.
Det starter i toppen
Scenes: Hvor i virksomheden tror du, den her proces skal starte?
Martin Delfer: Det skal starte i topledelsen. Det er helt sikkert.
Scenes: Tror du, vi er der om to år, hvor ledelsen i de danske mellemstore organisationer også er kommet i gang?
Martin Delfer: Ja, det tror jeg. Før internettet var der også skeptikere, der sagde: Lad os nu vente og se. Der er eksempelvis relativt få i dag, der kan lave en wireframe, som er digitalitetens støtte og den grundlæggende arkitektur bag en hjemmeside.
Jeg kan heller ikke lave en wireframe, men jeg kan lave en prompt, og jeg kan lave billeder, jeg kan have en samtale, jeg kan stille tabeller op. Jeg kan faktisk også gå til AI med nogle problemer og få dem struktureret hurtigere.
De ledere, der kommer til at lede dansk erhvervsliv, og dem, der når længst på literen, er dem, der er lidt darwinistisk anlagt og ikke bare sidder omme bag i og er begejstret, men som rent faktisk har en naturlig omgang med AI, synes det er fedt og bruger det. Det er ikke det samme som, at vi er home safe, for det vil jo også ske i andre lande. Så det er stadig dem, der har mest mod, ingenuity og kan involvere på det, der kommer bedst fra start.
Danmarks konkurrencefordele
Scenes: Har Danmark nogle konkurrencefordele, når det kommer til adaption af AI sammenlignet med udlandet?
Martin Delfer: Det, jeg kan sige til dig, er, at vi i Danmark har en mere naturlig omgang med autoriteter, end vi har andre steder. Vores magtdistance er noget andet. Vi har ikke det der med, at hvis du er en myndighed eller en chef, så skal du bare klappe i med hælene på samme måde som andre steder.
I Danmark vinder det gode argument over det mindre gode. Danmark er formet af højskolekultur og er meget i øjenhøjde. Man lytter virkelig til medarbejdere, og de medarbejdere, der i mange virksomheder bliver promoveret, det er dem, som tør sige nej til chefen, når de har en bedre idé. Så skal de jo også kunne argumentere for det. Men folk står godt på benene og tør foreslå noget andet og ikke bare tage ordre.
På den måde tror jeg, at vi kulturelt har noget i vores fabric, som hjælper os til at komme længere med de her værktøjer, fordi de her værktøjer er jo ultimativt set meget radikale. De nedbryder magtstrukturen, og de demokratiserer den. Det skal man jo kunne tåle som organisationskultur. Og det tror jeg bare er bedre tålt i en dansk kontekst, end det er i kontekster i andre lande.
Tak til Martin Delfer
“Jeg stiftede Scenes, Danmarks første AI-content bureau, sommeren 2023. Som vi alle ved, er AI‑udviklingen gået ekstremt hurtigt. Gennem mine interviews med nogle af Danmarks stærkeste og mest visionære profiler håber jeg, at vi alle kan få et kvalificeret kig to år ind i fremtiden – til sommeren 2027.”
Michael Rying, Stifter af Scenes